MERCADOS INTELIGENTES
martes, 27 de noviembre de 2012
lunes, 26 de noviembre de 2012
UN mercado Inteligente
tambien interactua...
con Branding:
Un término utilizado por la
mercadotecnia para describir los beneficios de ligar una compañía, producto,
servicio o individuo con activos intangibles, incluyendo logo, color, nombre,
etc.
Son mensajes e imágenes claras y
consistentes que le hablan directo al consumidor, creando expectativas para con
los productos, compañía, servicio o personas asociados a la maraca.
Las tres características más importantes
cuando se rea o durante el desarrollo de una marca son: persistentemente comunicar
un mensaje de marca e imagen consistentemente
en todas las comunicaciones, controlar la comunicación para asegurar las expectativas
del consumidor y que las promesas de marca sean cumplidas todas y cada una de
las veces.
Branding no
consiste en que te compren más que a la competencia.
Branding consiste en que sientan que tu eres la única solución a sus problemas.
Las cuatro dimensiones del branding son
las siguientes:
1.
Comunica al público
quien eres.
2. Comunica lo que haces.
3. Comunica cono haces lo que haces.
4.
Comunica cuando el
movimiento gravitacional del mercado ensancha y da forma a tu marca,
produciendo una relevancia que a tus clientes consideren fascinante.
Commodities: Productos y servicios que
no son diferenciados en la mente del consumidor más allá del precio
.
Placeholders: Una nueva forma de llamar a los
productos o servicios con fuerte reconocimiento en la categoría en la que
compiten, pero carecen de algún significado con el que puedan ser diferenciados
de la competencia, en la mente del consumidor.
MERCADOS INTELIGENTES QUE CAMBIAN DÍA A DIA
El marketing a dado un gran cambio debido, a que ahora
hay más oferta de publicidad, y con ayuda de la tecnología, el campo se vuelve
aun más competitivo, haciendo que los mecanismos de estudios de mercado, de
publicidad, de precio, etc.; evolucionen en gran manera; a la vez llevándolo a
una sobresaturación de información y de igual forma nuevas e innovadoras idea
para hacer ver atractivo el mercado.do un gran cambio debido, a que ahora hay
más oferta de publicidad, y con ayuda de la tecnología, el campo se vuelve aun
más competitivo, haciendo que los mecanismos de estudios de mercado, de
publicidad, de precio, etc.; evolucione en gran manera; a la vez llevándolo a
una sobresaturación de información y de igual forma nuevas e innovadoras idea
para hacer ver atractivo el mercado.
NIKE
NO
SOLO ES UNA GRAFICA EN FORMA DE
PALOMITA A MANO ALZADA
Nike nos demuestra una amplia gama de
ideas e innovación, siempre uno
de los mayores aciertos de la marca, durante los años ochenta, fue expandir su
radio de acción y no confinarse en elaborar productos sólo para deportistas,
donde ya eran presencia fuerte en eventos deportivos y campeonatos, sino que se
expandieron a los seguidores y a los espectadores comunes, quienes sin ser
necesariamente atletas seguían el deporte desde sus casas o acudían a los
estadios. Nike nos enseñó a demostrarle al mercado que siempre los medios van
cambiando dependiendo de el énfasis de la marca y de cómo se maneje el mercado
de la mima y que en ocasiones puede ser diferente una nueva propuesta de venta
de otra cuando se ocupa el medio de la
creación de ropa informal, la marca se consolidó como un producto de uso
cotidiano gracias a la ayuda de la televisión y la publicidad.
Durante
mucho tiempo nos damos cuenta de que el éxito a nivel mundial de Nike se debe a
que es una compañía que se basa 100% en su mercadotecnia, obviamente invierte
en tecnología, parte de esta empresa se basa en patrocinios, no fabrica
directamente y la mayoría de sus pedidos son a futuro, tienen una gran visión
debido a que sus campañas mercadológicas tienen un gran éxito.
Lo más
importante de esto es que gasta entre el 7 y 9 por ciento de sus ingresos en
mercadotecnia ya que para Nike sus verdaderos rivales son la piratería y el
contrabando y no como uno espera que sean marcas como Adidas, Puma o Rebook.
Hoy en
día utilizan la imagen de jugadores como Mes si y Javier Hernández
“Chicharito”, equipos poderosos como el Manchester Untad, Barcelona, Inter de
Milán por mencionar algunos, ha logrado en México y en muchos países colocar su
gran variedad de productos no solo deportivos y vender y vender y seguir
vendiendo gracias a su poderosa mercadotecnia.
Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing”, creando así pertenencia a la marca con los jugadores o deportistas jóvenes y los que estarán llegando día a día, al ámbito del deporte.
Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing”, creando así pertenencia a la marca con los jugadores o deportistas jóvenes y los que estarán llegando día a día, al ámbito del deporte.
Los Diez Pecados Capitales del Marketing
Ensayo
Philip
Kotler, el gran gurú del marketing, propone identificar las deficiencias del
marketing que impiden a las empresas obtener buenos resultados en el mercado.
Las diez más evidentes las ha denominado los Diez Pecados Capitales del
Marketing (Ten Deadly Marketing Sins).
En
su opinión, las empresas necesitan, en primer lugar, identificar las señales
que indican que están cometiendo uno de estos pecados y, a continuación, poner
en práctica la mejor solución para superar el problema. Cree que el marketing
debería encargarse no tanto de vender como de crear productos que no necesiten
ser vendidos.
Los especialistas en marketing encontrarán desafíos cada
vez mayores a la hora de conservar los márgenes de la empresa y alcanzar los
objetivos de beneficio empresarial que hayan sido fijados. Con el fin de
cambiar la forma de analizar y dar una solución a los problemas que enfrenta la
empresa, para que finalmente se pueda dar un diagnóstico más concreto para dar
una solución a los problemas que enfrenta la organización.
El marketing en la actualidad disminuye en un 75% de los
nuevos productos, servicios y empresas fracasan a pesar de todos los esfuerzos
de marketing que se realizan; ya que aplican de forma inadecuada las 4p´s de la
mercadotecnia, porque ponen en práctica
las estrategias de segmentación.
Si tradicionalmente los departamentos de marketing se
encargaban de llevar a cabo todos estos procesos, en la actualidad son una
serie de consultores estratégicos, de finanzas y de operaciones quienes
realizan la operación. De esta forma, el marketing ve reducido su papel a una
sola P, la de promoción.
El futuro el marketing deberá convertirse en una
disciplina más audaz. Para empezar, a las grandes marcas cada vez les resulta
más difícil cubrir los costes que conlleva hacerse un nombre de marca, debido
tanto a la presión de los distribuidores que desean precios bajos, como a que
algunos de estos están comercializando en sus establecimientos productos
genéricos que no conllevan gastos ni de I+D ni de promoción.
Por otra parte, aunque los programas de fidelización de
la clientela son una buena idea, solamente resultan beneficiosos para las
primeras empresas que los lanzan, mientras que a su competencia no le queda
otro remedio que entrar en el juego y recoger las migajas. En otro orden de
cosas, independientemente de lo barato que una empresa sea capaz de fabricar
sus productos a escala nacional, no será la forma más barata de hacerlo
mientras exista China, un país que podría repetir el truco japonés de mejorar
la calidad y reducir los precios.
En última estancia
los costes del marketing de masas están aumentando mientras su eficacia
disminuye y, al mismo tiempo, los consumidores cada vez están mejor informados
y adquieren hábitos de compra más sofisticados.
Primero:
su empresa no está suficientemente orientada al mercado y dirigida a los
consumidores
Este
primer pecado es una de las deficiencias más extendidas y obstaculizadoras que
Kotler identificó y posee una doble vertiente. Por una parte, la empresa no
conoce bien sus oportunidades en el mercado y, por la otra, está mal organizada
para responder a los deseos y expectativas del cliente potencial.
Las
señales más evidentes de que la empresa no está enfocada al mercado son la
inadecuada segmentación de este, que conduce a una priorización deficiente de
segmentos y a no nombrar directores de segmento.
Dado
que una empresa no puede llegar a "todo el mundo", se hace necesario
identificar segmentos de mercado y preparar ofertas para cada uno de ellos. El
quid de la cuestión estriba en saber medir el atractivo de cada segmento, es
decir, en identificar cuál produce un mejor ROI y asignarle más recursos.
Asimismo,
los segmentos más importantes deberían estar a cargo de un director de segmento
con capacidad de solicitar que se le asigne un presupuesto especial para
incrementar la tasa de retorno.
Las
tres soluciones que apunta Philip Kotler son adoptar técnicas más avanzadas de
segmentación (como la segmentación del beneficio, la segmentación del valor y
la segmentación de la fidelidad), otorgar prioridad a los segmentos más
importantes y, por último, especializar a los vendedores. El autor piensa que
la mayor parte de las empresas podría segmentar el mercado mucho mejor de lo
que lo hace, ya que muchas se limitan a realizar una segmentación demográfica o
descriptiva. Sin embargo, dentro de cualquier grupo demográfico existen
individuos con diferentes necesidades, preferencias y valores. En general, es
recomendable segmentar el mercado por necesidades y luego buscar descriptores
demográficos relacionados con los mismos, para identificar a continuación los
segmentos más relevantes y diseñar ofertas más atractivas para los mismos. De
esta forma nos posicionaremos un paso por delante de la competencia. El último
consejo atañe a los recursos humanos: Kotler propone contratar a ex-banqueros
para vender servicios a banqueros o ex-hoteleros para vender a hoteles, ya que
quien ha sido cocinero antes que fraile sabe lo que se cuece en la cocina.
En
cuanto a la otra cara de la moneda, es decir, la insuficiente orientación al
cliente por parte de las empresas, puede reconocerse por tres signos: el
primero es que la mayor parte de los empleados piense que corresponde al
departamento de marketing y ventas servir a los clientes, cuando en realidad es
responsabilidad de todos. El segundo, que no exista un programa de
adiestramiento para crear una cultura de clientes. Por último, que no existan
incentivos para tratar a los clientes de un modo especial. Para combatir estos
problemas, Kotler apunta tres soluciones: desarrollar una jerarquía clara de
valores empresariales situando al cliente en la cúspide, poner en marcha
actividades que conciencien a los empleados de la importancia que tienen los
clientes y, por último, facilitar el acceso de los consumidores a la empresa
por medio del teléfono, el fax o el correo electrónico para que envíen sus
dudas, sugerencias y quejas y que estas puedan ser respondidas con rapidez.
Segundo:
su empresa no entiende del todo a sus clientes potenciales
Si
ya hace tres años que realizó su último estudio de clientes, si los
consumidores no están comprando su producto en la cantidad esperada -mientras
que los de la competencia se venden mejor- o si se reciben muchas quejas y
devoluciones de los clientes, no lo dude: estos son tres signos inequívocos de
que su empresa no entiende del todo a sus clientes-objetivo. Para resolver el
problema, lo más adecuado es realizar una investigación de consumidores más
sofisticada, utilizar más técnicas analíticas, establecer paneles de clientes y
distribuidores e instalar software de CRM y recogida de datos con el fin de
conocer mejor a la clientela.
Entre
las técnicas de investigación que nos permitirán un mejor conocimiento de
nuestros clientes se encuentran el debate sobre un tema en grupos de 8 a 12
individuos dirigidos por un moderador, las encuestas, que nos darán una imagen
fiable de las actitudes de la población de la que se ha tomado la muestra, las
entrevistas en profundidad utilizando técnicas proyectivas que eviten los
razonamientos forzados y nos pongan en contacto con los verdaderos sentimientos
de los consumidores, las investigaciones en el hogar mediante las cuales se
filma a los miembros de una familia realizando sus actividades diarias para
luego analizar dicha información, la investigación en los establecimientos de
venta y, por último, la visita del comprador misterioso.
Pero
además de recoger datos en bruto, las empresas también deben utilizar
herramientas más sofisticadas para evaluar la conducta de los consumidores,
entre las que destacan las entrevistas psicológicas que desvelan las
necesidades del consumidor, la realización de mapas perceptuales que muestran
la percepción que tienen los consumidores de diferentes marcas en relación a un
conjunto de atributos, los análisis asociacionales en los que los consumidores
ordenan sus preferencias o la investigación etnográfica que desvela las
creencias, normas y valores de un grupo específico.
Kotler también aconseja establecer paneles de
clientes y distribuidores a los que se pueda entrevistar periódicamente acerca
de nuevas ideas, productos y comunicaciones.
Las
nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de llevar a cabo esta iniciativa de
forma mucho más interactiva gracias al correo electrónico y a los chat rooms,
que podrían sustituir a las tradicionales llamadas telefónicas. De hecho, los
chat rooms y grupos de Internet añaden valor a empresas que simbolizan una
forma de vida como pueden ser Harley Davidson o Apple Computer.
Por
último, no debemos perder de vista las grandes ventajas que ofrece la
instalación de un software de administración de la relación con los clientes
(CRM, por sus siglas en inglés, Customer Relationship
Management),
que al mismo tiempo realice la función de recoger datos.
Estos
datos se guardan en un "almacén de datos" (data warehouse), una muestra
de estos datos se coloca en un mercado de datos (data mart) y es analizada por
data miners, programas que se dedican a recoger datos e identificar nuevos segmentos
o tendencias.
Tercero: su empresa
necesita definir mejor a la competencia y controlarla
Su
empresa está cometiendo este pecado mortal si se fija demasiado en su
competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos y tecnologías
innovadoras. Por ejemplo, a McDonald's le resulta sencillo identificar como
competencia a Burger King y Wendy's. Una definición más amplia incluiría a Taco Bell,
Pizza Hut y Subway, y si el círculo se abriera un poco más, entrarían también
en él los supermercados que venden comidas preparadas.
Igualmente,
son muchas las empresas que no cuentan con un sistema de recogida y
clasificación de datos esenciales que atañen a su competencia.
Entre
las soluciones que ofrece Kotler se encuentran establecer una persona u oficina
para inteligencia competitiva, contratar personal de la competencia, vigilar
muy de cerca cualquier nueva tecnología que pueda amenazar la posición de su
empresa y preparar ofertas similares a las de su competencia.
Además,
teniendo en cuenta que otra empresa podría hacerse con los beneficios, Kotler
nos ofrece este curioso consejo: "si va a ser canibalizado, sea el primero
en canibalizarse a sí mismo". Para ilustrar este aspecto, Kotler utiliza
el ejemplo de Marriott, que inicialmente se posicionó como una cadena hotelera
de categoría media y posteriormente extendió su oferta para responder a las
necesidades de diferentes sectores, como Courtyard dirigido a gente de
negocios, Fairfield Inn dirigido a familias, Residence Inns, Marriott Suites,
Marriott Resorts y demás, con los que Marriott buscaba posicionarse en varias
categorías para evitar la vulnerabilidad que le producía su posicionamiento
único. Una empresa debería reconocer que existen seis formas de posicionarse en
cualquier mercado de acuerdo a la calidad y al valor ofrecidos: menos por menos
(Southwest Airlines), lo mismo por menos (Wal-Mart), lo mismo por lo mismo
(Tide), lomismo por más dinero (no es recomendable), más por lo mismo (Lexus) y
más por más (Mercedes, Haagen-Dazs). Esto no quiere decir que una empresa tenga
que ofrecer productos o servicios en todos los niveles; sin embargo, una
estrategia a tres niveles (bueno, mejor, el mejor) ha dado buenos resultados en
algunas empresas.
Cuarto:
su empresa no ha gestionado adecuadamente su relación con las partes
interesadas
Al hablar
de partes interesadas nos referimos a todos aquellos cuya participación resulta
crucial para la empresa: empleados, proveedores, distribuidores e inversores.
Se puede percibir que los empleados están insatisfechos cuando el cambio de
personal es frecuente, no se llevan a cabo las políticas empresariales, existen
varios grupos con intereses divergentes y cuando se genera competencia entre
los departamentos. Por otra parte, las empresas que quieren producir bienes de
alta calidad necesitan proveedores de primera calidad.
Igualmente,
los distribuidores y concesionarios deben tener la capacidad de llegar al
cliente potencial mejor que la propia empresa, que les recompensará de la forma
debida.
Por
último, la satisfacción de los inversores se mide por el tiempo que mantienen
sus acciones.
La
forma de mejorar las relaciones con todas estas partes pasa primero por cambiar
nuestra forma de pensar, para después poder manejar mejor nuestras relaciones.
Si les estamos tratando de forma inadecuada es porque nuestro pensamiento de
suma cero es como los árboles que impiden ver el bosque; por ello, el punto de
partida es cambiar ese pensamiento por uno de suma positiva. En el pasado, un
comerciante partía del principio de que el tamaño del pastel estaba fijado de
antemano, por lo que la forma de obtener beneficios era pagar a sus colaboradores
lo menos posible. Sin embargo, en la actualidad los resultados económicos de una
empresa varían según su forma de tratar a los colaboradores. De hecho, muchas
empresas que triunfan se mueven por ese principio: cuanto mejores sean las
recompensas, mayores serán las posibilidades de atraer mejores empleados,
proveedores y distribuidores que formarán un equipo de gente sobresaliente capaz
de derrotar a la competencia.
Nunca
nos cansaremos de enfatizar la importancia de elegir a los mejores empleados,
de adiestrarlos adecuadamente, de motivarlos y hacerles sentir a gusto. Las
empresas inteligentes adoptan una estrategia de marketing interno mediante la cual
identifican las diferentes necesidades de sus empleados, para poder
satisfacerlas.
Desgraciadamente,
son pocas las que han entendido que empleados satisfechos equivale a clientes satisfechos.
Por su parte, para mantener a los proveedores satisfechos hay que recompensarlos
a un nivel que les motive a realizar el mayor esfuerzo. El viejo juego de
utilizar tres proveedores para que compitan entre sí por colocar sus productos
está pasado de moda: la mayoría prefiere elegir un proveedor sobresaliente en
cada categoría. Así, las empresas automovilísticas cuentan con un proveedor de
asientos, otro de frenos y otro de aire acondicionado.
Atraer
los mejores distribuidores también desempeña un papel primordial a la hora de
llegar a los consumidores y lograr su satisfacción.
La
clave está en establecer una estrecha relación para que los distribuidores se
esmeren con nuestros productos, lo cual depende del compromiso que
establezcamos y del esfuerzo constante por profundizar en esa relación. Un
ejemplo modélico de esto último es la relación de Caterpillar, empresa
estadounidense que construye máquinas excavadoras, con sus concesionarios.
Quinto:
a su empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades
Una
forma de encontrar nuevas oportunidades en el mercado es introducir nuevos
productos, pero si su empresa no ha hecho algo así en los últimos cinco años,
tiene un problema de falta de innovación. Si por el contrario, ha introducido
productos pero la mayoría de sus iniciativas han fallado, tal vez se deba a que
no ha sabido administrar adecuadamente el proceso de desarrollo del nuevo
producto.
Algunas
empresas piensan que ya no quedan oportunidades en sus sectores respectivos,
porque estos ya se encuentran en una fase de madurez.
En
opinión de Kotler no existen mercados maduros, todo es cuestión de imaginación.
Las ideas son una fuente inagotable de innovaciones y cualquier empresa puede
producirlas recurriendo a sus empleados, a sus distribuidores, proveedores y
demás partes interesadas. El éxito de Silicon Valley deriva de la existencia de
tres mercados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de
empleados altamente cualificados. En toda empresa se debería reproducir este
modelo, creando un Comité de Ideas
presidido por un directivo de alto rango que sería nombrado Capitán
de las Ideas. El Comité se reuniría cada pocas semanas y clasificaría las ideas
según fueran pasables, buenas o geniales. Todo empleado que propusiese una idea
debería recibir una respuesta y aquellos cuyas ideas se implantasen recibirían
una recompensa en forma de dinero, vacaciones o un regalo.
Kodak,
por ejemplo, paga 10.000 dólares a los empleados que proporcionan ideas
productivas.
En
caso de que las ideas no surjan de forma espontánea, existen sistemas que
fomentan la creatividad para generar nuevas ideas. Muchas de las mejores
proceden de la observación de los cambios en el entorno, que se pueden
clasificar en cinco categorías: políticos, económicos, sociales, tecnológicos y
medioambientales. Un ejemplo de observación del entorno económico es una
empresa nipona que percibe que los precios de una habitación de hotel en Tokio
son muy altos: a partir de ahí, inventa un hotel que, en lugar de vender
habitaciones, vende nichos a bajo precio. De hecho, el invento existe y en
japonés se llama kapseru-hoteru (hotel cápsula).
Otra
forma de generar ideas es reunir a los empleados en grupos y utilizar técnicas
ya clásicas como el brainstorming. Pero, sin duda, la más novedosa es la que
Kotler nos presenta en su libro Marketing
Sexto: el proceso de
formulación de planes de marketing en su empresa es deficiente
Un problema que Kotler encuentra con frecuencia cuando llega a una
empresa y pide un plan de marketing es que en él figuran cifras, presupuestos y
anuncios publicitarios, pero no refleja de forma clara y motivadora ni los
objetivos, ni las estrategias y tácticas que se van a seguir para lograrlos.
Suele suceder que, al pedir el plan de marketing de un producto del año
anterior y compararlo con el del año en curso, la estrategia y las tácticas sean
las mismas. No han tenido en cuenta que las condiciones del mercado han
evolucionado y que ello requiere un cambio de estrategia. Por otra parte, en
ocasiones el software utilizado no permite simular el impacto de estrategias
alternativas cuando el plan necesita incorporar no sólo una estimación de las
ventas y beneficios, sino también los resultados de diversas combinaciones de
precios, publicidad, promoción de ventas, etc. Por último, la mayoría de los
planes asume que las condiciones del mercado y de su entorno son fijas y no
prevé que se puedan producir imprevistos, como por ejemplo una recesión
repentina.
Para solventar estas deficiencias, Kotler aboga por incluir en el
plan de marketing los siguientes elementos: análisis situacional, análisis
SWOT, cuestiones principales, objetivos, estrategia, tácticas,
presupuestos y controles. Asimismo, apunta un "truco con truco" que
consiste en preguntar a los directores de marketing qué harían con un
20% más de presupuesto y qué harían con un 20% menos. Aquellos que
justifiquen que con un 20% más pueden aumentar las ventas podrían recibirlo si
su razonamiento es plausible.
La información obtenida servirá para distribuir el presupuesto de
una forma más adecuada. Es lo que se denomina presupuesto flexible o flexible
budgeting, en inglés.
Por último, otra vía para mejorar los planes de marketing es
celebrar los aciertos de los grupos que han desarrollado los mejores planes de
marketing y recompensarlos con vacaciones o dinero.
Séptimo:
las políticas de productos y servicios de su empresa necesitan un ajuste
Las
grandes empresas están descubriendo que es un pequeño porcentaje de sus
productos el que genera la mayor parte de los beneficios. Sin embargo, parece
imposible frenar la fiebre de generar nuevas marcas o de ampliar líneas o
marcas ya existentes y, puesto que las empresas parecen más adeptas a añadir
productos que a suprimirlos, cada vez cosechan más fracasos. Una forma de
moderar esta política expansionista es instaurar un sistema que nos permita reconocer
qué productos generan beneficios y qué productos resultan tan poco competitivos
que merecen ser eliminados.
En
1999, Unilever se dio cuenta de que 50 de sus 1.600 marcas producían el 63% de
sus ingresos, por lo que procedieron a identificar las 400 más fuertes, a las
que denominaron "power brands". Las 1.200 restantes fueron vendidas,
liquidadas o combinadas con el fin de vender menos marcas pero obtener más
ingresos
Por
otra parte, algunas empresas ofrecen demasiados servicios gratuitos (entrega
gratuita, instalación gratuita, formación gratuita), que en realidad tienen un
coste. Con esta política consiguen que el cliente no valore ese servicio y al
mismo tiempo privan a la empresa de una fuente de ingresos adicional. Una
solución a este problema es establecer segmentos de clientes, de forma que unos
paguen por el servicio y otros lo obtengan de forma gratuita.
Kotler
apunta un tercer y último problema: las empresas que venden una amplia gama de
productos no saben aprovechar el hecho de que el cliente haya comprado algo
para realizar otra venta más. Por ejemplo, un cliente que compra un traje
también necesitará camisa, corbata y zapatos a juego con el traje, pero si el
vendedor de turno no se lo sugiere, probablemente el comprador no pensará en ello
y habremos desperdiciado una oportunidad de venta. Al empleado de unos grandes
almacenes le da lo mismo realizar o no una venta extra, ya que a fin de mes su
salario es el mismo. Por ello, resulta esencial proporcionar a los empleados el
adiestramiento adecuado y al mismo tiempo incentivar sus esfuerzos con
recompensas. Unode los aspectos que más beneficia a la empresa es el upselling
o venta al alza, que consiste en vender un productomás caro que el que buscaba
el cliente o en venderle una versión actualizada
de un producto que había adquirido anteriormente.
Octavo:
la construcción de marca y las comunicaciones de su empresa son deficientes
Una
de las peores cosas que le puede suceder a una empresa es que, tras haber
invertido una enorme cantidad de dinero en publicidad, exista un amplio grupo
de clientes potenciales que nunca haya oído hablar de ella o sepa poco más que
su nombre. Un mal algo menor es que los consumidores conozcan la marca pero no
la diferencien de otras. La solución estriba en mejorar las estrategias de
construcción de marca y en medir el impacto de la marca en el conjunto de los
activos empresariales. Por ejemplo, Interbrand Corporation utiliza un método de
valoración de marcas según el cual se estima que la marca Coca-Cola valía 70.000
millones de dólares en 2003. Muchos expertos en marketing piensan que la publicidad
es la fórmula mágica que sirve para mejorar la valoración de una marca, pero lo
cierto es que una marca se construye utilizando muchas herramientas de
comunicación junto con otros factores como la calidad del producto, su envase o
su distribución, entre otros.
Otra
de las deficiencias que acaecen en el proceso de construcciónde una marca es
que cada año la empresa asigna el presupuesto a las mismas herramientas de marketing
y de la misma forma. Sin embargo, puesto que la productividad de diferentes
canales de comunicación con los clientes varía de año en año, es necesario
cambiar el presupuesto de forma acorde con ello, concediendo un presupuesto
mayor a los medios más eficaces.
De
hecho, la eficacia de las herramientas de marketing varía con el tiempo. Así,
hasta mediados de los ochenta los anuncios en televisión eran el medio
publicitario dominante.
Sin
embargo, en el año 2002 el gurú del posicionamiento Al Ries profetizaba la
caída de la publicidad y el ascenso de las relaciones públicas. En caso de que
su predicción fuera correcta, los departamentos de marketing deberían dedicar
más dinero a las relaciones públicas. El telemarketing es otra de esas
herramientas que ha crecido considerablemente en los noventa y en la década
actual, si bien es cierto que, en julio de 2003, el gobierno de los Estados
Unidos promulgó una ley que imponía multas de 11.000 dólares por llamada a las
empresas que no respetaran la voluntad de los consumidores de ser eliminados de
sus listas. Esta iniciativa podría repetirse en Europa, donde ya existe
legislación que protege la utilización de datos personales con fines
comerciales.
La publicidad
es un medio cada vez más polémico, ya que las empresas parecen invertir en
publicidad por inercia: lo hacen porque llevan tanto tiempo haciéndolo que
creen que realizar algo diferente resultaría arriesgado. Se gastan el dinero en
anuncios caros como si ello les garantizase que van a ser recordados, aunque no
digan ni hagan nada nuevo. A juicio de Kotler, las empresas deberían plantearse
seriamente si ese dinero estaría mejor invertido empleándolo en mejorar la
calidad del producto o el servicio al cliente.
Después
de todo, la publicidad es un coste añadido que repercute en el precio y muchos
preferirían pagar menos. Además, pocas campañas publicitarias son realmente
efectivas y potencian las ventas. De hecho, la mayor parte de los anuncios son
mediocres. Kotler recomienda a los directores de marca que pidan a las agencias
publicitarias tres ideas distintas para el anuncio, yendo de lo conservador a lo
vanguardista. O, incluso, que consulten a más de una agencia.
Asimismo,
recuerda que los anuncios que mejor funcionan son aquellos que se insertan en
las publicaciones que lee el mercado potencial. Solamente el 17% de los planes
de promoción de ventas tiene verdadero éxito. Lo peor que puede pasar es que
sólo los actuales usuarios compren el producto o que la promoción de ventas
atraiga con el precio a clientes que no son fieles a ninguna marca. La mejor
promoción de ventas es aquella que atrae a nuevos clientes que descubren la superioridad
de la marca y la adoptan.
A
menudo son directores de marca con poca experiencia los que diseñan las campañas
de promoción de ventas, cuando en realidad resulta más aconsejable servirse de un
promotor de ventas experimentado para identificar las mejores promociones.
Las
relaciones públicas, que durante mucho tiempo han sido las huérfanas del mix de
promoción, merecen ocupar un puesto más prominente en el presupuesto
publicitario, pues son una herramienta clave para atraer al público y son
eficaces con nuevos productos de alta tecnología.
Volvo
lanzó su nuevo SUV con una campaña de relaciones públicas, en lugar de utilizar
la publicidad en primer lugar. Por su parte, el marketing directo resulta
ventajoso para aquellas empresas que pueden vender directamente al público ahorrando
la comisión de los intermediarios, como es el caso de Dell Computer.
Los
expertos en marketing por lo general saben más sobre personas que sobre
números; tal vez por eso les resulte difícil evaluar el impacto financiero de
los planes de promoción en términos de ROI. Sin embargo, los departamentos de
marketing deben desarrollar una mentalidad financiera, puesto que los altos directivos
desean conocer la repercusión de los gastos en concepto de marketing.
Los
directivos de Coca-Cola ya insisten en que se les presenten tales estimaciones
antes y después de la campaña publicitaria.
Saben
que se trata sólo de una suposición, pero lo que quieren es inculcar una
mentalidad financiera para que en el departamento de marketing se familiaricen
con conceptos como márgenes, ROI, valor añadido, valor para los accionistas y demás.
Cuanto más sepan de finanzas, mejor resultará el diálogo entre ambos
departamentos.
Noveno:
su empresa no está bien organizada para llevar a cabo un marketing eficaz
Un
Director General de Marketing tiene tres cometidos: dirigir adecuadamente el
departamento de marketing, ganarse la confianza de los directores de otros
departamentos y trabajar bien con el Consejero Delegado
para lograr sus objetivos de crecimiento y beneficios. Un líder consistente
sabrá ganarse la confianza y el respeto de los demás departamentos y del
Consejero
Delegado
realizando presupuestos de marketing exactos, además de responsabilizarse de
los gastos de marketing en relación a su contribución al ROI u otras medidas financieras.
Habitualmente
los departamentos de marketing llevan a cabo cuatro funciones clásicas: la
investigación de marketing, la publicidad, la promoción de ventas y la
administración de ventas. Sin embargo, muchos departamentos aún no las dominan
y sus conocimientos de las nuevas técnicas de marketing es más limitado aún. En
otras palabras, se encuentran insuficientemente preparados para enfrentarse a
los retos que plantea el siglo XXI.
Entre
estas técnicas se encuentran: 1 Posicionamiento. Según Trout y Ries, que
introdujeron el concepto en 1982, cada marca debería poseer una palabra. Así, Volvo
posee "seguridad". Crawford y Mathews recientemente ofrecieron una
nueva fórmula según la cual las empresas pueden posicionarse según cinco
atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor añadido y experiencia
del cliente. Afirman que una empresa se beneficiará de dominar uno de estos
atributos y advierten de que tratar de sobresalir en todos ellos es demasiado
costoso.
2
Administración de los activos de la marca. Ciertas marcas son tan importantes para
el rendimiento presente y futuro de la empresa que hay que administrarlas,
mejorarlas y protegerlas como a un activo.
Por
ejemplo, Disney no puede ponerse en la tesitura de que sus tiendas u hoteles
sean mediocres.
3 Customer Relationship Management (CRM) y marketing
con bases de datos. Construyendo una base de datos de clientes
que contengan transacciones anteriores e información demográfica y pictográfica
entre otros datos, la empresa podrá ofrecer mejores ofertas a sus clientes.
4
Partner Relationship Management (PRM). La productividad de quienes colaboran
con la empresa depende de su satisfacción con las condiciones y oportunidades que
les ofrezca la misma. Un director debería encargarse de administrar y
desarrollar la relación y el rendimiento de los colaboradores más importantes.
5
Centro de contacto de la empresa. En un principio, la centralita telefónica era
el corazón del centro de contacto de la empresa.
Sin
embargo, en la actualidad las empresas necesitan integrar toda la información
procedente de puntos de contacto con clientes como correo electrónico y
ordinario, fax, visitas a tiendas, etc. Además, los clientes deben tener la
posibilidad de comunicar sus preguntas, pedidos y quejas de forma flexible. El
autor advierte que en algunas empresas el sistema telefónico está automatizado
en exceso: cuando el cliente llama escucha un conjunto de opciones sin tener
oportunidad de hablar con una persona. Aunque este sistema conlleva un menor coste
para la empresa, el precio que paga en concepto de ventas y satisfacción del
cliente es elevado.
Por
ello es primordial que quienes llaman sepan que en cualquier momento un
operador puede atenderles.
6
Marketing por Internet. Casi todas las empresas cuentan ya con su propio sitio
web e incluso algunas, como Dell Computer o Amazon, lo utilizan como canal de
ventas.
Sin
embargo, aún están por explotar otras aplicaciones provechosas para el marketing
como la investigación de mercados, la inteligencia competitiva, el test de conceptos
y productos, los cupones y la distribución de muestras, entre otros.
7
Relaciones públicas. Son muchas las campañas de marketing en las que las
relaciones públicas han desempeñado un papel más crucial que la publicidad a la
hora de construir la reputación de una marca. Un ejemplo de ello es McDonald's
con sus hospitales y parquespara niños, aportaciones a instituciones
caritativas, patrocinios y Golden Arches. Las empresas de alta tecnología
pronto descubrieron que las RRPP son esenciales para dar a conocer información
sobre nuevos productos. Según Kotler, las empresas deben añadir RRPP a los departamentos
de marketing en lugar de servirse del departamento de RRPP de la empresa o de
una agencia.
8
Marketing del servicio y de las experiencias. Un servicio excelente puede
convertirse en un poderoso elemento diferenciador y con ello elevar el
marketing a un nivel completamente nuevo. Lo mismo sucede con las experiencias,
de las que Walt Disney sigue siendo el maestro indiscutible.
9
Comunicaciones de marketing integradas. La comunicación y la promoción son dos
de las habilidades más importantes en marketing.
10
Análisis de beneficios. La mayor parte de las empresas desconoce sus beneficios
por distribución geográfica, por productos, por segmentos de clientes y por
canales.
Los
departamentos de contabilidad adoran los costes de producción y las
desviaciones, pero no tienen la misma disposición a identificar los diversos
costes de marketing y deducirlos de los ingresos.
11
Técnicas para dirigir el mercado (market-driving skills).
Con
tantas necesidades cubiertas por innumerables productos ya existentes, el
desafío actual consiste en inventar nuevas necesidades. Este es el objetivo de
una empresa que guía el mercado como Sony. Según el visionario Akio Morita,
Sony, en lugar de preguntar a sus clientes qué productos desean, guía su
elección.
Las
empresas que guían el mercado revolucionan sus sectores creando una nueva
proposición de valor o un nuevo sistema empresarial.
Además
de lo anteriormente expuesto, el departamento de marketing necesita mejorar sus
tensas relaciones con otros departamentos como son el de ventas, el de I+D, el de
producción, el de compras, el de
contabilidad, el de finanzas y el de logística.
Décimo:
su empresa no ha sacado el máximo partido a la tecnología
En
el apartado de tecnología, su empresa está algo retrasada si no ha logrado
sacar el máximo partido de Internet, si los sistemas automatizados de ventas
están anticuados o no ha introducido ninguno. En primer lugar, las empresas
deben empezar a explotar todas las oportunidades que ofrece Internet, pues ya no
es suficiente con mantener un sitio web que describa la empresa, sus productos,
distribuidores y oportunidades de trabajo. La empresa debe explotar asimismo
las posibilidades de comunicación interna dentro de la empresa que ofrece la
Intranet y utilizar la
Extranet
para conectarse con proveedores, distribuidores y concesionarios.
Por
otra parte, Internet ofrece posibilidades de adiestramiento online
(e-training), de selección y contratación de perso-nal (e-recruitment), de
aprovisionamiento electrónico (e-procurement), de investigación de mercados (e-market
research) y de construcción de comunidades virtuales de una marca en la que los
usuarios puedan intercambiar ideas (e-chat rooms). El sistema automatizado de ventas
permite a los empleados del departamento de ventas responder cualquier pregunta
o petición de los clientes dándoles la posibilidad de tomar decisiones beneficiosas
para la empresa en el acto. Un paso más allá van los sistemas de venta
automatizada, en los que el cliente puede realizar la compra por sí mismo con
el consiguiente ahorro en mano de obra y la posibilidad de ofrecer precios más
atractivos, algo que ya hacen muchas líneas aéreas.
Su
empresa necesita modernizarse si el departamento de marketing no cuenta con
modelos informatizados para la toma de decisiones y con cuadro de mandos de marketing.
Desde los años sesenta se han estado desarrollando modelos como CALLPLAN,
DETAILER, MEDIAC y PROMOTER, entre otros. Cada uno de ellos se especializaba en
un área de decisión, pero en la actualidad existen sistemas de marketing mix modeling
que combinan los efectos por separado y en conjunto de un marketing mix
determinado en las ventas y beneficios. En cuanto a los cuadros de mando, al
igual que los que tienen coches y aviones, se usan para dirigir a una empresa hacia
su objetivo y pueden diferenciarse tres tipos: el cuadro de mando de
rendimiento, que reporta el punto en que se encuentra una empresa respecto a
sus objetivos; el de procesos de marketing, que orienta a los usuarios sobre la
forma óptima de llevar a cabo cualquier proceso de marketing y el de
herramientas de marketing, que se puede aplicar a conjuntos de datos para
hallar desviaciones estándar, medios, análisis de regresión, etc.
CONCLUSIÓN:
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